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国内诸多服装品牌店试水“ZARA模式”

作者: 时间:2016-06-02 13:41:15 阅读:

   最近一段时间以来,每到周六,北京CBD的ZARA店的试衣区和收银台前都排起了长队。很难想象,衣服质量一般、服务差强人意的一个西班牙品牌竟引得无数顾客流连忘返。在上海,这个品牌的店开业时一天能销售80万元,让中国同行们无不羡慕。

   这个连锁服装品牌店去年进入中国,店内服装种类很多,有冬天穿的,也有夏天穿的,产地是摩洛哥这样的第三世界国家。但是,这些不同种类、不同款式的服装都贴ZARA商标,都在ZARA专卖店销售。这种连锁店代表了服装行业的一种新模式——渠道自建服装品牌并进行销售。

   其实早在几年以前,国内服装行业就出现了渠道品牌店,但是,洋品牌更成功,其棋高一着的地方在哪里呢?

   ZARA的“快”和H&M的“平衡”

   国际品牌的ZARA和H&M一进入中国就受到消费者追捧,两者都走的是平价时尚服装的路线,但是ZARA强调产品上市“快”,而H&M则在价格、时间和品质方面寻求平衡。

   在ZARA店里逛,就像逛超市,自己找自己想要的东西。没有人问你的尺码,没有人热情地服务,甚至想问个问题,半天都找不着导购。店里没有包装好的新货可供选择,如果你提出某件衣服有点小瑕疵,导购也只能表示无能为力。这个洋品牌服装店的服装尺码对于中国人来说,普遍偏大。

   尽管如此,店里的潮流男女们还是固执地表达了对这个异域品牌的喜好。“衣服的设计很有国际大牌的风范但价格便宜”“每种款式都不多,会比较独特,比外贸店里的东西好”显而易见:又时尚、又便宜还是国际品牌,谁不动心?

   无独有偶,瑞典的另一个服装零售品牌H&M也在中国开店了,上海店开业的时候警察都来维持秩序。H&M走的也是平价时尚的路线,比ZARA的价格还低。原因是ZARA几乎控制生产的整个环节,而H&M则是以外包生产全球采购为主。

   当中国的企业还在冒着知识产权风险靠追单、仿单模仿国际大牌的时候,ZARA也在模仿,只不过这种模仿完全是适时的,经过变化了的。据了解,ZARA的200多名设计师都是二流设计师。每年3月和9月,他们都流连于巴黎、米兰、纽约等各种世界大品牌的时尚发布会上,以捕捉流行元素并快速进行改版再设计。

   对于ZARA这家洋专卖店来说,每个店长都有一部与总部直接相连的PDA,能及时反馈信息和下订单,让该品牌多款少量的产品在极短的时间内就可以送达终端。与ZARA强调快不同,H&M前导时间从2~3周到6个月不等,它的理念是,筹备时间是在价格、时间与品质方面保持平衡。

   国内诸多渠道品牌店试水

   在国内,几年时间以来出现了海澜之家、ITAT、PPG和诺奇等渠道品牌店,虽然运营方式存在着差异,但是都产生了一定影响。

   “ZARA的模式并不难,中国服装企业强大的生产能力,物流配送能力,信息技术能力都达到这个要求,甚至是得天独厚,中国的ZARA或者H&M完全有理由产生。”诺奇中国时装有限公司总经理丁辉表示。

   在晋江这个中国服装品牌的聚集地生存着大量的服装品牌,这些服装品牌几乎在用同样的方式做品牌:开订货会,生产,供货,卖不完的服装就成了库存。这样的大费周张,销售额也就是几亿元甚至十几亿元,而且要拿出巨大的份额打广告。

   诺奇是福建泉州的一个服装渠道品牌连锁店,虽然并不是很知名,但是因为其100多家店的规模已经有多家风险投资向它伸出橄榄枝。

   除了诺奇,数个男装品牌已经出现。海澜之家就以“男人衣柜”将男装里各种品类囊括在一家店里。ITAT则以国际品牌为主打进入主流商场成为店中店,而PPG则完全采取网络定制的无店铺模式进行销售。这几家渠道品牌的经营模式虽然各不相同,但都奉行了一条原则:缩短供应链,坚持平价。

   诺奇打出了“坚持利润8%”的口号。而ITAT则将供应商、商场、ITAT三方的分账透明,自己只拿15%的利润。PPG更是通过完全无店铺式销售使得其产品达到不可思议的低价。

   “因为原来做过生产制造,找代理商,找批发商,转到最后,我们已经发现服装生产不会是产业链的链主。”丁辉说,他非常清楚制造业的被动,这也使他转向了商业流通。

   因此,新兴的渠道商无一例外通过控制终端而控制整个产业链。除了海澜之家采取特许加盟的模式,其他三家都采取强势信息系统控制整个上下游企业。

   外资系统优异值得学习

   专业人士认为,ZARA和H&M能够进入时尚女装并取得成功,超过国内同行的原因在于整个信息系统和供应链管理的成功。

   需要注意的是,中国的渠道品牌还仅限于男装。对于时尚超越一切的女装渠道品牌来讲,中国的企业似乎还没有把握尝试。而清华科技园现代企业创新管理研究中心主任研究员刘海峰认为,无论是女装还是男装,在渠道品牌的创造上,中国都有极大的创造空间。

   中国的传统服装企业几乎都是产供销一体化,这被营销人士诟病,然而ZARA就是产供销一体化,而H&M则是外包生产,两者都获得了成功。

   “商业模式其实越来越混沌,对于企业来讲,资源整合能力和系统控制能力才是渠道品牌制胜的关键。”刘海峰评论,“ZARA和H&M的成功不是某一点上的成功,而是整个信息系统和供应链管理的成功,因此,中国的企业与国际品牌的差距并不在某一点上,而在于系统的差距。”

   可以想象的是,网络通讯和3G的到来将会给服装渠道品牌带来无限的想象空间。任何一个白手起家的渠道品牌也可能借由系统的建立实现飞速的成长。


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